لماذا يحتاج قادة شركات التدقيق إلى ممارسة ما يعظون به

  By Ken Tysiac

بالتصرف سليمان سليم شعبان

ماجستير محاسبة مالية

  sleimanshaaban@gmail.com

 يمكن لقادة الشركات تحسين جودة التدقيق من خلال نمذجة السلوك الذي يقولون إنهم يقدرونه ، وفقًا لدراسة جديدة أجريت بدعم من المجموعة الاستشارية لأبحاث ضمان وجودةالتدقيق في  AICPA.

 على سبيل المثال ، إذا كان قادة الشركات يعملون لمدة 80 ساعة على الرغم من أنهم يشجعون التوازن بين العمل والحياة بين موظفيهم ، فقد تعاني جودة المراجعة ، وفقًا للبحث الذي لم يتم نشره بعد.

 تم إجراء البحث بواسطة:  

 كيري آن ساندرسون ، CPA (غير نشط) ، دكتوراه ، أستاذ مساعد في المحاسبة في جامعة بنتلي.

 فينا براون ، CPA ، دكتوراه ، أستاذ مشارك في المحاسبة في جامعة ويسكونسن - ميلوكي.

 كريستين إيرلي ، CPA (غير نشط) ، دكتوراه ، أستاذ المحاسبة ورئيس قسم في كلية بروفيدنس.

 أجرى الباحثون مقابلات مع 24 من قادة الشركات (معظمهم من الشركاء والمديرين) في 12 شركة واستطلعوا 123 مدققًا حول تصوراتهم لبيئات أماكن العمل الخاصة بهم.

 الأسئلة والأجوبة التالية ، التي تم تحريرها من أجل الإيجاز والوضوح ، توفر المزيد من التفاصيل حول البحث.

لماذا ركزت الدراسة على لهجة القيادة العليا لشركات التدقيق ؟

 ساندرسون: تشكل لهجة القيادة العمود الفقري لثقافة الشركة ونظامها لمراقبة الجودة الذي يدعم بالفعل الجودة الشاملة للتدقيق.

 لذلك في جوهرها ، توفر لهجة القيادة وثقافة الشركة الشاملة الأساس الذي يؤثر على الأحكام الأخلاقية للمدققين وقراراتهم. لتسليط الضوء على أهميتها ، غالبًا ما تكون النغمة الموجودة في قمة شركات المحاسبة العامة هي محور تركيز واضعي المعايير والمنظمين عندما يقومون بتطوير معايير على مستوى الشركة وعندما يقومون بإجراء عمليات تفتيش دورية للشركة. 

على الرغم من أن النغمة في القيادة العليا هي عنصر حاسم في تدابير مراقبة الجودة ، إلا أن هناك عددًا قليلًا جدًا من الدراسات في الأدبيات التي تدرس هذه الظاهرة فعليًا وتأثيرها على البيئة المحاسبية ، وحتى عدد أقل من الدراسات تبدو خارج الشركات الأربع الكبرى للمحاسبة .

 كيف عرفت الجودة في التدقيق؟

 براون: في هذه الدراسة ، اكتشفنا جودة التدقيق بطرق متعددة. على سبيل المثال ، سألنا المشاركين حول السلوكيات المختلة وظيفياً ، مثل الاهتمام بالوقت وتوقيع المدققين، وكذلك ما إذا كان يتم تشجيع الشكوك المهنية في الشركة. كما نلاحظ ما إذا كانت الشركات لديها مشاورات بشأن عمليات التدقيق وما إذا كان الموظفون يشعرون بالراحة عند الإبلاغ عن أي مشكلات أخلاقية. قمنا بتطوير نموذج في دراستنا وفي هذا النموذج نقيس جودة المراجعة بمستويات منخفضة من السلوكيات التي تهدد الجودة. وتشمل هذه هدر الوقت ، توقيع المدققين ، عينات التدقيق ، وهلم جرا. لقد درسنا أيضًا مستويات عالية من السلوكيات المعززة للجودة مثل الشكوك المهنية ، والمشاركة في استشارات جودة التدقيق ، وقضاء بعض الوقت في تدريب أو توجيه المدققين المبتدئين ، وما إلى ذلك. لذلك كانت هناك عدة طرق مختلفة حاولنا بها التقاط جودة المراجعة في الدراسة.

 ماذا تعلمت من النتائج؟

 ساندرسون: حصلنا على بعض الأفكار الجيدة من هذه الدراسة. وشملت أولويات القيادة لهجة في الأعلى كعنصر تمكين للعمل الجماعي التعاوني ، وتسهيل التواصل بين أعضاء الفريق ، والرغبة في طلب المساعدة. أكد القادة أيضًا على تلبية احتياجات العملاء بالإضافة إلى تعزيز السلوك الأخلاقي ومنتج عمل عالي الجودة. في حين أن هذه الأشياء كانت شائعة في الرسائل التي تقول قيادة الشركة إنها تعطي الأولوية وتؤكد على أنها مهمة ، فإن مراجعي الحسابات في المستويات الأدنى من المنظمة لديهم تفسيرات مختلفة لهذه الأولويات. ومن المثير للاهتمام للغاية ، أننا نجد أنه أكثر من ما تقوله القيادة ، فإن ما تقوم به القيادة يتم ملاحظته بشدة ويؤثر بشكل كبير على سلوك الموظفين في التعاقدات وبيئة العمل العامة في مستويات الموظفين الأدنى. لذلك يؤثر السلوك الذي تتخذه نماذج القيادة على كيفية اتخاذ الموظفين ذوي المستوى الأدنى قرارات بشأن العوامل التي يرون أنها مهمة لتقييم الأداء ، ومساعدتهم على التعامل مع ضغوط الميزانية ، والمشاركة في التفكير الابتكاري في المشاركة في التدقيق. فيما يتعلق بالاتصال ، نجد عدم توافق بين الأساليب الأساسية للشركات لتوصيل الرسائل الأخلاقية والمتعلقة بالجودة ، وأنماط الاتصال التي يرى الموظفون في المستويات الأدنى أنها أكثر الأساليب فاعلية لتوصيل هذه الرسائل.

 لذا فإن الأشخاص في المستويات الأدنى للشركة لديهم أفكار مختلفة تمامًا حول ما هو مهم وما هو غير مهم؟

 ساندرسون: الأولويات كانت مختلفة. لذا في حين أن بعض المستويات العليا في المنظمة يروجون لبعض الصفات أو الخصائص أو المبادرات أو العوامل على أنها مهمة ، في المستويات الأدنى ربما لم يكونوا ينظرون إلى تلك الأولوية بنفس الترتيب.

 ما هو التأثير الذي قد يكون لدراستك على المعايير؟

إيرلي: داخل كل شركة ، لدينا أشخاص على مستوى القادة ، وفي المستويات الأدنى ، وبينهم على مستوى المديرين. لذلك نحن نتطلع لنرى ما هو الفرق بين ما يقوله القادة وما يجري في الأسفل. نعتقد أن المعرفة بأفضل الممارسات وكذلك التحديات التي تواجهها الشركات سوف تكون مفيدة للواضعي القياسي أثناء تقدمهم في معايير مراقبة الجودة الخاصة بهم.

ما هي أفضل الممارسات لقادة الشركات نتيجة الدراسة؟

 إيرلي: إنه أمر واحد يقوله قادة الشركات إنهم يقدرون جودة المراجعة أو أن ثقافتهم تتعلق بكل شيء ، على سبيل المثال ، الموظفين ورفاهيتهم. ونتائجنا تظهر أن الموظفين حساسون للغاية للإجراءات وما إذا كانت هذه الإجراءات تتسق مع الرسائل التي يتلقونها من الشركة. على سبيل المثال ، إذا كانت لدى إحدى الشركات سياسة تؤكد على أن موظفيها هم أغلى ما تملكه الشركة ، وقد سمعنا ذلك كثيرًا من شركاتنا ، ولكنهم وجدوا بعد ذلك أنهم يركزون على الربحية على رفاهية الموظفين ، في هذه الحالة سيكون هناك انقطاع. الطريقة التي قد تهدد بها جودة المراجعة ، يمكن أن تؤدي إلى انخفاض الروح المعنوية بين موظفي الشركة والميل إلى الانخراط في بعض هذه السلوكيات التي تهدد الجودة. بمواكبة ذلك ، نعتقد أن الموظفين الذين يشعرون بالاستثمار في تعزيز الثقافة ومهمة منظمتهم لديهم دوافع جوهرية للقيام بعملهم بشكل افضل.

ماذا وجدت الدراسة؟

 إيرلي: لدينا بعض النتائج الأخرى المتعلقة بالتواصل أيضًا. لقد تعلق الأمر حقًا بالتأكد من أن كل شخص في الشركة يشعر أن القيادة القوية تهتم بالفعل بالتأكد من فهمهم للمعلومات التي يحتاجون إليها. قنوات التواصل غير الرسمية أكثر أهمية في الواقع مثل القنوات الرسمية. يميل الأشخاص من المستويات الأدنى للشركة إلى التواصل من خلال قنوات غير رسمية أكثر مثل أقرانهم والمشرفين المباشرين بدلاً من الاعتماد ، على سبيل المثال ، على رسالة إخبارية ثابتة أو بريد إلكتروني.

 براون: في المراجعة هناك ثقافة التوثيق هذه ، أليس كذلك؟ إذا لم يتم توثيقه ، فلن يتم ذلك. لذلك ، في بيئة المحاسبة والمراجعة ، يعد وجود هذه الأشياء على الورق أو في شكل من أشكال السياسة  الاجرائية طريقة يستخدمها المدققون كدليل على وجود سياسة.  

 يحتاج قادة الشركات إلى تجسيد السلوك يوميًا ونمذجته. هذا هو الوضع الحقيقي للاتصال الذي نجده هنا. إلى جانب جميع السياسات والإجراءات الأخرى التي قد تكون لديهم ، فإن التعلم الحقيقي يحدث من خلال النمذجة.

 إدارة الممارسات الثابتة
     التدقيق